آنها اظهار داشتند که بسیاری از شرکتها از تعداد زیادی سنجه های عملیاتی برای فعالیتها بهره گیری می کنند ، اما این سنجه ها از پایین به بالا[1] هستند و از نیاز های موردی نشأت گرفته اند . سنجه های ارزیابی متوازن بر اهداف استراتژیک سازمان و نیاز های رقابتی آن استوار می باشند. ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی هریک از چهار منظر ، ارزیابی متوازن ، به تمرکز روی چشم انداز استراتژیک کمک می کند . بدین ترتیب چهارچوب ارزیابی متوازن ارائه گردید، که ارتباط اندازه گیری با استراتژی در آن در نظر گرفته شده و در واقع تکامل یافته ارزیابی متوازن اولیه را نشان می دهد .

عوامل کلیدی موفقیت کدامند؟

 

مقادیر کلیدی کدامند ؟

 

بیانیه چشم انداز

تعریف کسب و کار

بیانیه مأموریت

بیانیه چشم انداز

 

 

 

اگر چشم انداز من تحقق یابد چه تفاوتی پیدا خواهم نمود ؟

برای سهامدارانمان

منظر مالی

برای مشتریانم

منظر مشتری

در فرآیندهای داخلی

منظر داخلی

در توانایی برای نو آوری و رشد

منظر نوآوری و رشد

———— ———— ———— ————

 

———— ———– ———— ————
کارت امتیازی متوازن

شکل2‑2: نسل دوم ارزیابی متوازن (2001، Rig by)

2-3-5-3  ارزیابی متوازن نسل سوم

کاپلان و نورتن ، در سال 1996 ، شکل توسعه یافته تری از ارزیابی متوازن را بعنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک در مقاله ای تحت عنوان «بهره گیری از ارزیابی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک » (b1996 Kaplan, R, & Norton, D.P,)و پس از آن در کتابی به عنوان «ارزیابی متوازن : ترجمه استراتژیها به اقدامات» ارائه کردند .

آنان عنوان کردند که ، در مطالعه هایشان ، شرکتهایی را نظاره کرده اند که از تصویر اولیه در مورد ارزیابی متوازن فراتر رفته اند و ارزشهای آن را به عنوان اساسی سیستمهای مدیریت استراتژیک جدید کشف نموده اند . با بهره گیری از این ایده ، یک مشکل اساسی سیستمهای مدیریت استراتژیک سنتی که ناتوانی در برقراری ارتباط بین استراتژیهای طولانی مدت شرکت و اقدامات کوتاه مدت آن می باشد ، برطرف می گردد. با بهره گیری از روش ارزیابی متوازن ، مدیران دیگر مجبور نیستند سنجه های مالی را به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت در نظر بگیرند . روش ارزیابی متوازن به آنها اجازه می دهد که با بهره گیری از چهار فرآیند مدیریتی ، اهداف استراتژیک بلند مدت را به اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند . (b 1996Kaplan, R, & Norton, D.P,)

این چهار فرآیند عبارتند از :

1- ترجمه چشم انداز [2]

2- ارتباط و برقراری ارتباط [3]

3- برنامه ریزی کسب و کار [4]

4- اخذ بازخورد و یادگیری [5]

در ادامه به تبیین هر یک از این فرآیند ها خواهیم پرداخت .

کارت امتیازی متوازن
ارتباط و برقراری ارتباط

– گفتگو و تعلیم

– هدف گذاری

– مرتبط سازی پاداش

ترجمه چشم انداز

 

– شفاف سازی چشم انداز

– اگاه سازی

اخذ بازخورد و یادگیری

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

– تشریح چشم انداز استراتژیک

– تامین بازخورد استراتژیک

– تسهیل بازنگری استراتژی و یادگیری

برنامه ریزی کسب و کار

– هدف گذاری (targets)

-متناسب کردن برنامه استراتژیک

– تخصیص منابع

شکل2‑3 : چهارچوب فرآیند مدیریت استراتژیک (kaplan and norton ,1996b)

 

فرآیند اول – ترجمه چشم انداز

به مدیران کمک می کند تا درمورد چشم انداز و استراتژیهای سازمان یک توافق عمومی ایجاد نمایند . برخلاف آن چیز که در سطح بالای سازمان هست ، عبارت های تأمین کننده رتبه اول یا سازمان مترقی در چشم انداز بسادگی قابل ترجمه به عبارت عملیاتی که رهنمود های مفید برای اقدام در سطح پایین ایجاد کنند ، نمی باشند . این بیانیه ها بایستی بصورت یک مجموعه یکپارچه از اهداف و معیار های اندازه گیری که مورد توافق همه مدیران ارشد قرارگرفته باشند ، اظهار شوند .

 

فرآیند دوم – ارتباط و برقراری ارتباط

به مدیران اجازه می دهد که درمورد استراتژی شان با سطوح بالا و پایین سازمان گفتگو کنند و آن را به اهداف واحد های سازمانی و افراد مرتبط سازند . ارزیابی متوازن راهی در اختیار مدیران قرارمی دهد که مطمئن شوند همه سطوح سازمان استراتژی بلند مدت را درک می کنند و اهداف واحد و همچنین اهداف فردی با آن هم جهت و متعادل هستند .

 

فرایند سوم – برنامه ریزی کسب و کار

شرکتها را قادرمی سازد که برنامه های کسب و کار و برنامه های مالی را با هم متوازن نمایند. امروزه تقریباً همه شرکتها ، در حال پیاده سازی برنامه های تغییر متنوعی هستند که هر یک بر سر کسب زمان ، انرژی و منابع مدیریت ارشد رقابت می کنند . مدیران معمولا تجمیع این برنامه های مختلف را برای دستیابی به اهداف استراتژیک مشکل می یابند ؛ موقعیتی که منجر به عدم موافقت مکرر با نتایج برنامه ها می گردد . اما هنگامیکه مدیران از مجموع اهداف متعالی برای سنجه های ارزیابی متوازن بعنوان پایه ای برای تخصیص منابع و تعیین اولویت ها بهره گیری می کنند ، می توانند فقط برنامه هایی ، که آنها با به سوی اهداف استراتژیک بلند مدت سوق می دهد ، اتخاذ نمایند .

[1] -Bottom-up

[2] – Translating the vision

[3] -Communicating and linking

[4] – Business planning

[5] -Feedback and learning

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید